华为的任总喊出“把寒气传给每个人”时，我有过隐隐的担忧，但那会更多是觉得庸人自扰，无需过渡担心，心想“修炼好自身的能力，只要这个行业还在就能有我的立足之地就好”。可当寒气真的来临时，谁又能不被他扰乱分寸呢？
21年在集团开始企划工业的SaaS产品，看着产品从设计到上线，从第一个客户到第N个客户。
然而在22年底时对于整个产品已经看不到方向和未来了，工业领域中不同行业的企业间的差异化很大。产品本应该聚焦在某个行业，特定画像的客户进行售卖，奈何产品并无专业的运营团队，无法持续迭代获客运营策略，迫于发展&收入的压力，产品开始接哪些本不属于他画像的客户，这于产品不知是幸还是不幸。
制造企业管理类型产品大多都是项目型交付的，因此我们的收入也是分为两部分：产品收入+实施费。因为是SAAS产品，所以产品费用和实施费用均比传统的本地实施的费用低，拿到的客户也是腰部偏下的中小客户，他们本身的管理能力就差，在产品演进过程中主要有以下五类问题：
1. 研发投入高，为适应不同行业客户，产品通用能力要足够强，这也意味着产品设计也研发投入都比较高（产品业务模型足够通用+工具化配置支持+个性化的研发支持）。
2. 实施成本高，实施人员需要高频次的现场交互，去辅导客户梳理数据、培训、问题交互等，这个RIO是比较低的（主要考虑组织效率和边界成本）。
3. 产品续费难，购买SaaS产品的一般有三类：
政府补贴的专精特新企业，这些企业在实施过程中由于管理能力差，无专项人员推进，老板有没有出资也不够重视，基本都会流失；有规模的中型企业，这类企业在购买时基本都会选择签约3年，3年后大概率是部署到本地或者由于业务流程变化太大，需要换系统；规模一般的小型客户，这类客户也会分两种一种是经济下滑时，最先要节省掉信息化的投入，而无法续费；另外一种会觉得信息化可有可无，这种类型客户的续费更多靠运营经理的持续运营。但前面我们讲过，我们没有运营团队，仅有的一个解决方案经理更多精力在获客上。产品经理是多面手，即要解决方案、也要做产品，必要时还要做运营和售后客服；当集团不同意跟产品运营做投入时，我曾表达过不满“如果不做运营投入，干脆产品和研发的投入也不要了”，在这种情况下，很难保障产品GTM的效果。4. 渠道拓展难，工业的管理产品售前重咨询，所以对渠道也是有门槛的。另外由于前面我们说的费用低的问题，很难给渠道留足够的利润，那么渠道的积极性不高，这也导致了我们在渠道无法获得有效的进展。
5. 产品范围过大，最近看了一句话“当你的产品开始扩大范围时，他就开始走下坡路了！”可惜这句话我看到的太晚了，明白的太晚了，最开始扩大范围是因为集团有个团队有个行业类型客户很集中。通过调研，我们判断可行性较高，我们为了适应这类型客户的管理场景，增加了很多功能。然而再实际推广过程中我们发现，连老板都要看机台的企业，信息化目前阶段还是个奢侈品，市场拓展宣布失败。即使扩大了场景的产品范围虽然足够通用，但对于售卖和迭代来讲难度都增大了；虽然不愿意承认，但是这个错误确实是需要我来承担的。
22年年底时，我已经看不到产品的发展路径了，同样集团也在跟产品团队一起不停进行复盘，期望能探索出一条新路线。这时集团请来了一位产品专家，也就是我现在的老板，他于我而言是个导师，更是一个大大的惊喜，从此产品开启了新阶段。
我们一起复盘了产品的发展路径，盘点了客户情况、分析了产品的优势劣势，决定从小的产品继续探索SAAS产品的线上运营，用C端的用户体验驱动的设计模式，重构B端产品，实现0线下交付，重构产品商业模式。
另外产品经过2年的不同行业客户多场景的捶打，产品的通用模型能力和工具型能力都得到了较大的提升，大SAAS产品更新底层技术尝试做私云部署，做高客单价的项目，用以解决收入问题，这也算我们当时发展多行业时带来的幸事。
然而23年的互联网寒冬来到了我们这个新一线城市。
在集团孵化产品于产品团队是幸运的，我们称之为有根创业，但同时带来的阻碍也是蛮多的，如审批流程过长，我们想做个营销活动，光论证他的可行性加领导们的签字就要1.5个月，等这个营销能落地时，至少要2个月，这对于SaaS发展并不乐观。在我们还没有验证这个商业模式可行性前，寒冬就来了。
这个还未验证的SaaS产品被按下了暂停键，即使我心里早早就知道他的结果，但当这个消息来临时，还是大哭了一场。说来惭愧，已经是个老阿姨了还是没有控制住自己的情绪；这个情绪有后悔、有不舍、有遗憾，产品进行过程我犯了很多错，老板早早提点，我确仍坚信自己，当发现他说的对想弥补时，已经无力回天。
比这个更难的是我们的私有化产品由于跟集团内其他团队的业务有相同部分，而且长期未产生收入，无法自赚自花而面临着被合并的结局；寒冬真的很寒冷，集团已经砍掉了3块不赚钱的业务，人员全部自行找岗，可是寒冬哪还有岗位呢，其他部门也有裁员指标，从20%~40%不等。
我并不想被合并，甚至还在想着要将大SaaS的产品做成工业组件，完善产品的GTM体系，最终达到产品可构建服务商生态赋能客户的商业模式。
想寻求产品的中长期发展，然而我的老大说，集团即使这次没有砍掉我们的业务，不代表半年后不会砍掉，我们要在半年做到自负盈亏，短期不见效的事情都要停掉。
老大说，我们日子好过，但是咱们团队的人都拖家带口的，要保他们能够平稳渡过寒冬。
团队中有位同事的前端研发媳妇被裁员3个月都没有新工作，他是后端研发，也很焦虑，我知道我们很难保住全部的人员，那一刻我突然理解了，寒冬真的来了，不赚钱的业务就不再是好业务，让团队更多的人先活下去可能是当前最重要的事情。
合并后，我老板不再是我的老板了，好在他仍然是负责大团队的产品企划，他可以继续当我的导师，工业组件化-产品的中长期发展也仍是他所关心的，我想我会从产品设计层面继续朝着这个目标走下去。即使他无法被研发实现，产品经理总还是要有些执着的，心怀希望就能迎来春天！
好消息是我们的私有化方向是对的，大客单价格的客户正在逐步进来，几年的积累没有白费，他在逐步朝向好的方向发展，期待看到这款产品市场化成功的一天。
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